但凡规划做到10亿以上的老板，简直都会谈到一个一起的感触，“公司只要几个亿的时分，感觉管起来不算难。一旦做到十几亿或几十亿的时分，就感觉越来越难管了。这个局怎样破？”

　　由于这些企业的规划增加，并不是靠单一产品的增加完成的，而是靠多产品、多品类，乃至跨职业的事务增加完成的。

　　例如本来只卖T恤，后来要做polo衫、衬衣，现在又要做羽绒服、运动鞋。尽管都是服装职业，但现已触及多个品类。

　　每一个多元化企业，简直都是从单产品做起来的。可是单产品思想，却无法运作多元化企业。

　　多元化企业，假如想要既长得快、又管得好，就要在顶层规划上，树立一套针对多元化的办理系统。

　　沟通中，他问我：“刘老师，您有没有一些新的战略决策东西？咱们曾经用了许多，包括SWOT、波士顿矩阵、战略地图、BLM等东西，但效果都不大。”

　　当然，假如你的企业连这些战略决策东西都没用过，仍是主张你先学会运用至少两种。

　　但是更重要的是，战略决策的有用与否，不在于东西的多样和新颖，而在于引发深度考虑。

　　榜首，现金牛事务，冲锋衣，带来出售和很多赢利。市场占有率现已是职业榜首了，但增加率就相应下降。

　　第二，明星事务，T恤、polo衫，增加快、比例高，很有远景，未来极有或许带来很多赢利。

　　第三，问题事务，运动鞋、野外鞋，自身增加快，但在市场上没有太高位置，有待调查。

　　榜首，投入战略。关于明星事务，T恤、polo衫进一步扩展优势；关于有远景的问题事务，如野外鞋，加大投入，赶快变成明星。

　　第二，保持战略。现金牛冲锋衣是保证，在不加大投入的情况下，尽或许多发生现金和赢利。

　　第三，缩短战略。关于远景欠安的问题事务，如运动鞋，有较大包袱的瘦狗事务，如童装，尽或许削减丢失，逐渐缩短。

　　第四，退出战略。关于无利可图，乃至亏本扩展的瘦狗事务，如女装，进行转让或变卖，坚决退出。

　　有时不到一个星期，老板又习惯性的幻想着瘦狗事务变成明星事务，四种战略最终只剩一种：保持。

　　在四种战略下，让财政从头调整不同事务的运营预算，让人力资源从头确认不同事务的团队组合，让运营部分从头制定不同事务的查核与管控方案。

　　至于你用的是SWOT、波士顿矩阵或是战略地图、BLM都不重要，哪怕便是用思想导图，或是鱼骨图也不要紧。

　　●财政管控。最松懈，只重视运营成果和出资回报率。在满意财政收益前提下，不干涉事务的战略规划和运营运作。

　　●战略管控。比较归纳，一方面集团有全体战略要求，并从财政、人力、资金等方面进行支撑和办理；另一方面，事务单元有较大的自主运营权限。

　　●运营管控。最严厉，集团不仅管战略、财政、人事等，也直接干涉详细的运营事务，事务单元仅为执行者。

　　集团管控十分严厉的企业，或关于新开辟的事务，多选用运营管控形式，如恒大、娃哈哈等。

　　有时两种形式也可结合运用，如前面的现金牛和明星事务，可采纳战略管控形式；问题事务和瘦狗事务，可选用运营管控形式。

　　1. 金字塔型：直线功能制，适用于高度集权的运营管控型企业，如恒大、娃哈哈。

　　3. 渔网型：矩阵式，对流程才能和项目经理要求高，适用于项目型事务为主的企业，如华为的研发部分。

　　4.渠道型：企业供给敞开的渠道资源支撑，内部乃至外部人员均可在渠道上，有很大自由度的开展事务，如海尔创业渠道、美的第二跑道、韩都衣舍等。

　　5. 海星型：去中心化安排，尽管互相衔接，但任何一块脱离后也可独立生长，如字节跳动。

　　由于责权系统是安排运作与管控的重要手法，更是多元化企业完成集团与事务单元之间，集权与分权相统一的有用办法。

　　美的在多年的集分权运作中，构成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集权与分权系统，十分值得学习。（概况点击阅览《从集权之痛到分权之美--美的是如何用分权把企业做大的？》）

　　多元化企业办理系统的起点是战略决策，因而树立一套根据战略的成绩点评办法，才是契合底层逻辑的。

　　咱们在办理咨询实践中发现，平衡计分卡的办法能够完成这一意图，运用起来也比较有用。

　　由于平衡计分卡自身便是战略东西，在此基础上从财政、客户、内部运营、学习生长，这四个维度构成KPI方针，进行归纳点评，就统筹了内外部、长短期、前后端，在当期成绩与健康发展上能取得很好的平衡。

　　当然OKR、OGSM等东西也是以战略为起点的东西，都包括成绩点评的部分，也能够测验运用。

　　特别需求着重的是，成绩点评决不能秋后算账，至少要以月度为周期，定时做成绩反省与点评，然后支撑年度方针和全体战略的到达。

　　要到达不靠“猜”，而靠“算”，并且是每一个人自己能算得出来，才能够说是“清楚”的。

　　只要这样，不管多元化企业的事务类型有多杂乱，都能让不同的事务团队，平常拼命做出成绩，而不是年末用力巴结老板。

　　鼓励实现的方法，除了传统的年度鼓励以外，也不是只要现在十分盛行的股权鼓励。

　　在企业不同的发展阶段，针对不同层级、不同职群的人员，能够采纳不同的鼓励实现方法，来进行长短期的有用结合。

　　作为老板，一言既出，驷马难追。能够在第二年完善鼓励方案，但不能在当年变卦反悔，或找各种理由克扣。

　　每一个进程都包括丰厚的内容，咱们今日仅仅把六大进程捋了一遍，先把系统开始建立起来。

　　有个哲学家说过，“对成果的简略，我竭尽全力；对进程的简略，我不以为然。”

　　刘欣，我国人民大学商学院结业，精亦诚咨询创始人，我国家居五金专委会办理专家、我国设备办理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的办理参谋。

　　1999年结业后参加美的，在美的作业17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、世界战略项目总监，主导和推进战略转型、运营办理、安排变革、人力资源办理、海外营销、流程确诊、产销方案办理、精益改进等多项作业内容，曾为美的、波司登、帅康、希音世界、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。